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叶明:大型建筑业企业组织结构变革应是系统性和全方位的

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点击次数:185 更新时间:2021年06月09日16:04:23 打印此页 关闭

广州建设工程律师

叶明:大型建筑业企业组织结构变革应是系统性和全方位的

作者:记者 高洋洋 来源:中国建设新闻网

 

       前言:本文来自中国建设新闻网,广州建设工程和律师团队整理编辑,供大家学习,版权归作者所有。


企业既是市场经济活动的微观基础,也是推动现代产业经济增长的主要动力,尤其在经济社会转型发展过程中发挥着巨大作用。与此同时,企业要长远生存和可持续发展,就得不断适应政策和市场环境的变化,满足政策和市场环境对企业组织管理体系提出的新要求。在建筑业加快迈向高质量发展的大背景下,大型建筑业企业的组织管理模式如何调整以满足现代建筑产业转型升级要求,非常值得关注。

在接受《中国建设报》记者采访时,中国建筑学会建筑产业现代化发展委员会秘书长叶明表示,我国大型建筑业企业大多采用集团公司(总公司/股份公司)二级集团公司分公司子公司项目部5级管理层级,这就容易出现同质化竞争、资源配置分散、协同性不强、运营成本高、效率效益低等问题,特别在工程总承包业务开展上,还是单纯将总承包作为项目承包方式,采取简单“拼凑”的总承包组织,没有真正实现工程总承包的企业组织结构模式。为此,在企业组织结构模式改革上,应坚定不移地将“EPC工程总承包”作为企业的核心业务,并以此为主线,补足在工程总承包的组织结构上的缺位和短板,完善相应的协同机制,朝着业务战略与经营业态多元化、组织结构形态扁平化、工程建造方式一体化、总承包与分包模式专业化、运行管理信息系统平台化等方向发展。

 

中国建设报:我国大型建筑业企业较为常见的组织结构是什么样的?

叶明:以中国建筑、中国交建、中国铁建、中国中铁等为代表的大型建筑业企业,采用的组织结构模式基本大同小异,都是由若干个区域二级集团公司横向联合组成的企业集团,在二级集团公司下设若干子公司,子公司按照区域或专项业务发展设立分公司或事业部,分公司或事业部再根据工程项目设立项目经理部,形成5级管理层级。

这些企业的工作定位和运行管理机制为:集团公司(总公司/股份公司)主要负责总体战略规划、国有资产管理、人力资源管控、品牌文化建设、组织协调以及各项方针政策的落实监督等,实际履行着行政和社会组织职能;二级集团公司主要负责战略决策控制、品牌与文化维护、生产运营规范与监督等,一般不直接参与项目的市场开拓、承揽、运营和履约工作;分、子公司是一线生产经营管理主体和项目实施责任主体;项目经理部则是具体工程项目的协调管理与施工作业的临时管理实施部门。从组织结构理论的角度看,他们基本是标准的直线职能制组织结构模式。

 

中国建设报:这种直线职能制组织结构模式主要面临哪些突出问题?

叶明:我国大型建筑业企业传统组织结构的典型形态主要有两种:一种是一些国有大企业纵向层次过多,从子公司至最高层级有4~5层甚至更多;另一种是设有大量项目经理部,总部主要依靠增加项目经理部提取管理费取得收益。两种组织形态都有同质化竞争、资源配置分散、整体协同性不强、运营成本过高等问题,特别是缺乏企业内在的、有效的协调机制。

主要体现在:组织结构的纵向层级过多。这必然导致组织职能重复设置、要素资源浪费、工作程序繁杂、信息沟通不畅、决策系统迟缓。横向职能部门设置过细。这会造成业务链、产业链及生产经营活动的连续性和系统性被人为割裂,大大增加沟通协调环节。企业业务职能重心下移。一种是仅将生产业务的职能和任务向下移动,而将决策权力牢牢掌控,另一种是完全将人、财、物等管理权力交给项目经理部,只收取一定管理费,导致决策权与生产运营分离。要素资源无法充分发挥。由于组织层级过多、职能部门分散,企业人才、物资、信息等资源分散,人员能力、物资设备、信息数据得不到充分发挥和融合互动。产业链无法协同高效。企业内部技术与管理脱节,设计与生产、施工脱节,核心竞争优势不集中,难以形成系统集成的生产运营体系。

 

中国建设报:针对以上现实痛点,大型建筑业企业该如何优化组织结构?

叶明:我国大型建筑业企业的组织结构形成有其历史和背景,是长期的多种复杂因素决定的。企业的组织结构模式改革调整方向和路径应当是系统性和全方位的,并具有革命性、根本性和全局性,工程总承包决不单纯是项目的承包方式,更重要的是企业的组织管理模式,主要应朝以下方向发展:

一是业务战略与经营业态多元化。业务战略是大型建筑业企业长远发展的关键,在业务战略的选择和制定上,应本着“跨业多元化、同业一体化”的立体式经营发展战略思维和方法,进行总体构建和规划。另外,应增强组织功能,向工程总承包企业转型过程中必须增强融资功能、设计功能、咨询服务功能的建设。

二是组织结构形态扁平化。大型建筑业企业以工程总承包作为核心业务,要实行“强总部”战略,打造扁平化企业组织结构,必须压缩纵向管理层次,明确内部各层次分工,将资产管理和经营管理区分开,精简资产管理层人员。另外,要强化公司业务总部管理职能,充分授予经营层次经营自主权,激发其活力;提高企业的资本、技术、管理含量,形成以公司总部的资本、技术、管理要素支撑承包业务的基本格局,抑制外延、分散式的单项工程承包规模;通过企业内部组织结构调整,构造合理的专业结构和空间布局,在业务上打造优势、聚力、互补、专业的板块集合,防止内部同质化竞争;运用信息化手段,加强经营层次的人财物等资源的战略调度和整合能力,以企业的管理、技术为灵魂拓展组织空间布局,形成大企业应有的资本、研发、一体化等优势。

三是工程建造方式一体化。要建立以“建筑物”为最终产品的经营理念,明确工程项目一体化建造目标,运用系统化思维和方法,通过设计主导使工程建设全过程、全方位、全系统实现集成和协同高效。工程建造方式一体化包含技术系统的一体化和管理系统的一体化,同时也包含技术与管理一体化的协同和融合。

四是总承包与分包模式专业化。一方面要积极引导鼓励大型建筑业企业向工程总承包管理模式转型;另一方面要给中小专业分包企业创造良好的发展环境,比如政府及行业组织可以为中小专业分包企业提供融资、培训、技术服务支持,引导他们做专、做特、做优。

五是运行管理信息系统平台化。企业的生产运营管理形成了企业大数据下的各专业软件系统的集成管理平台,要将企业的运营管理逻辑,通过信息化系统管理与信息互联技术的深度融合,实现企业数据全方位的互联互通,从而提高企业运营管理效率,也提升社会生产力。实现企业管理信息化集成应用,企业应具有以产业链为主线的一体化建造方式、以成本管理为核心的综合项目管理体系、以组织层级优化为目标的高效运营管控体系。

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